Điều chỉnh kích thước chữ

Covid-19 là cơ hội để tái cơ cấu & chuyển đổi số

(CLO) Đặt mục tiêu tăng trưởng 30% nhưng chỉ đạt 81% kế hoạch năm 2020 do tác động của đại dịch Covid-19, nhưng Công ty CP Đầu tư và xây dựng Xuân Mai (Xuân Mai Corp) vẫn đạt được chỉ tiêu lợi nhuận vì tái cơ cấu doanh nghiệp và ứng dụng chuyển đổi số mạnh mẽ để cắt giảm chi phí.

Audio

Ông Bùi Khắc Sơn - Chủ tịch Công ty CP Đầu tư và xây dựng Xuân Mai (Xuân Mai Corp) chia sẻ về những nỗ lực vượt qua năm 2020 đầy biến động cũng như hành trình bảy năm ghi dấu ấn trong vị trí Chủ tịch Công ty.

+ Đại dịch Covid-19 đã tác động như thế nào đến các hoạt động của Xuân Mai trong năm vừa qua, thưa ông?

- Xuân Mai kinh doanh hai mảng chính gồm hoạt động xây lắp và kinh doanh, đầu tư bất động sản. Cả hai mảng này đều chịu những tác động tiêu cực của đại dịch Covid-19.

Về xây lắp, Xuân Mai thi công dựa trên nền tảng công nghệ bê tông dự ứng lực bán tiền chế (công nghệ PC) có rất nhiều ưu điểm để làm các dự án nhà máy công nghiệp, nhà ở dân dụng, công trình giao thông… Trong hoạt động xây lắp, Xuân Mai có nhiều đối tác quốc tế đến từ Nhật, Hàn. Việc triển khai dự án với các đối tác nước ngoài đã không thể thực hiện do hạn chế đi lại trong mùa dịch mặc dù hợp đồng đã ký và đối tác đã cho tạm ứng.

Ông Bùi Khắc Sơn- Chủ tịch Công ty CP Đầu tư và xây dựng Xuân Mai.

Ông Bùi Khắc Sơn- Chủ tịch Công ty CP Đầu tư và xây dựng Xuân Mai.

Ngoài ra, Xuân Mai cũng thực hiện thi công cho nhiều dự án bất động sản nghỉ dưỡng ở Phú Quốc, Nha Trang, Bình Định. Tuy nhiên, do ngành du lịch đang bị ảnh hưởng nặng, tính thanh khoản chưa cao nên các nhà đầu tư đã chậm lại kế hoạch xây dựng mặc dù họ có quỹ đất.

Về phát triển bất động sản, các dự án của Xuân Mai được định hướng có giá thương mại thấp, khoảng 1,5 - 2 tỷ đồng mỗi căn, phù hợp với những người lao động có thu nhập vừa phải. Theo tìm hiểu, trong bảy năm qua, có hơn 90% khách của Xuân Mai đều vay ngân hàng để mua nhà, số tiền họ tích lũy chỉ được khoảng một nửa và vay một nửa.

Trong khi đó, phân khúc nhà ở hiện đang tăng giá. Những căn hộ dưới 25 triệu đồng/m2 ở TP.HCM đã “biến mất”, ở Hà Nội cũng còn rất ít. Các dự án bất động sản nhà chung cư ở TP.HCM đa phần trên 70 triệu đồng/m2 trong khi đa số người lao động Việt đều mong muốn mua nhà dưới 30 triệu đồng/m2.

Kinh tế gặp khó, khách hàng không dám đầu tư mua nhà để ở. Thu nhập ổn định thì trả lãi tiền vay mua nhà không phải vấn đề quá khó nhưng khi thu nhập bấp bênh thì người mua nhà phải tính toán cân đối lại, có tâm lý lo sợ nên chấp nhận tích luỹ tài sản. Giá vàng vừa rồi tăng lên là vì thế.

+ Xuân Mai đã phản ứng như thế nào trước những khó khăn đó?

- Chúng tôi đã phải nỗ lực để thay đổi, nhất là thay đổi về tư duy. Khó khăn vừa qua cũng đồng thời tạo ra một xu thế mới là thị trường 4.0, ứng dụng công nghệ vào công tác quản lý, sản xuất, đầu tư. Trong cái khó ló cái khôn, Xuân Mai phải làm, phải nhìn nhận lại nhiều vấn đề.  

Về quản lý, các dự án do Xuân Mai thực hiện nằm ở những nơi rất xa trong khi việc kiểm tra công trường phải được thực hiện thường xuyên, cập nhật liên tục. Covid-19 khiến công tác di chuyển gặp khó đã buộc chúng tôi áp dụng chuyển đổi số trong công tác quản lý. Đây cũng là cơ hội để chúng tôi ứng dụng công nghệ thông tin nhằm tăng năng suất, giảm chi phí. Đặc biệt, Xuân Mai đã triển khai tốt công nghệ quản lý BIM khi thực hiện dự án. Nhờ đó, không để xảy ra bài toán dư thừa.

Trong thời gian qua, không có lao động nào trong số 4.000 người của Xuân Mai phải nghỉ việc vì dịch bệnh, không ai bị giảm lương. Khi công việc chỗ này bị giảm bớt, lãnh đạo phải nghĩ ra việc đầu tư hợp lý cho nhân sự làm. Đồng thời, đây cũng là thời điểm để cán bộ nhân viên của Xuân Mai nâng cấp chính mình, có nhiều cơ hội để học hỏi, tăng năng lực.

+ Nếu phải làm một phép so sánh, ông thấy bài toán của thời điểm hiện nay trong bối cảnh Covid-19 hay bài toán tái cấu trúc vào thời điểm 7 năm trước khó hơn?

- Mỗi câu chuyện có những cái khó khác nhau. Vào 7 năm trước, khi thực hiện tái cấu trúc, việc quản lý dòng tiền và chi phí ở Xuân Mai thời đó còn gặp nhiều vấn đề, còn nhiều bó buộc, không phù hợp. Chúng tôi tái cấu trúc thông qua việc thay đổi cơ chế, chỉ thay đổi tư duy, còn con người thì vẫn được giữ nguyên.

Bên cạnh khó khăn cũng có nhiều thuận lợi. Xuân Mai là thương hiệu có uy tín, cũng là đơn vị có những người lao động tốt, tập thể tốt về chuyên môn, đã làm nhiều dự án lớn với quản lý nước ngoài. Nhưng nếu như trước đó chỉ làm nhà thầu thì sau khi tái cấu trúc, Xuân Mai trở thành một đơn vị tổng thầu.

Muốn làm được tổng thầu, bài toán lúc đó là phải giỏi về quản lý, phải lập được kế hoạch, có kinh nghiệm, nguồn vốn, có quy trình, có chất điều hành và phải có tầm. Còn trong bối cảnh Covid-19 lại là khó khăn về mặt thị trường, cả thế giới nói chung và từng cá nhân doanh nghiệp phải tìm cách ứng xử phù hợp để tồn tại qua khủng hoảng và phục hồi, phát triển sau khủng hoảng.

+ Vậy cách ứng xử trong thời gian tới được Ban lãnh đạo Xuân Mai xác định là gì?

- Tôi cho rằng, giai đoạn 2021-2022 sẽ còn nhiều khó khăn nữa, hệ lụy của dịch bệnh gây ra thậm chí có thể còn tác động lâu dài hơn. Đây không phải là bi quan mà là sự thật.

Trong bối cảnh đó, trước hết là phải giữ gìn thương hiệu doanh nghiệp, không phải vì khó khăn mà để mất uy tín, mất công việc, mất con người. Xây dựng doanh nghiệp đầu tiên là văn hóa doanh nghiệp, rồi sản phẩm của doanh nghiệp là những con người và hệ thống. Đó là những thứ không thể mất đi.

Quan trọng không kém là quản lý tài chính, cụ thể là phải quản trị được dòng tiền, cần cân đối theo những giai đoạn nhất định. Nhưng lưu ý là các phương án của Xuân Mai có thể dẫn đến giảm về sản lượng và lợi nhuận nhưng nhất quyết không được giảm về chất, không được làm mất mát chất xám của hệ thống. Đấy là chiến lược, định hướng rất rõ ràng.

Doanh nghiệp mà không giữ được truyền thống, không giữ được văn hóa, con người, uy tín đối với khách hàng, không giữ được nguyên tắc làm việc với ngân hàng, không nộp thuế cho Nhà nước là sai.

Đó là chiến lược Xuân Mai phải làm và chúng tôi sẽ phân kỳ xây dựng chiến lược ít nhất đến năm 2022. Tất nhiên, song song với đó là xây dựng và tuân thủ văn hóa chống dịch.

+ Việc giữ được cái “chất” đấy có khó hay không, thưa ông, trong bối cảnh khủng hoảng như hiện nay?

- Việc giữ được cái “chất” là yêu cầu để một doanh nghiệp có thể tồn tại. Doanh nghiệp tồn tại không chỉ là một tài sản hiện hữu, nó còn là con người, thương hiệu, công nghệ…, là những cái phải gìn giữ, chứ không phải tìm mọi cách sa thải nhân sự để tiết kiệm tiền.

Sau khi tái cấu trúc, Xuân Mai ghi nhận tăng trưởng rất mạnh về doanh thu, giá trị thương hiệu, vốn, lợi nhuận, năm nào cũng tăng 30%-40%. Tuy nhiên, câu chuyện ở đây là chúng ta không nên kỳ vọng doanh nghiệp có lãi dài hạn. Có những thương hiệu đã xây dựng cả trăm năm nhưng nhiều khi vẫn gặp khó khăn, quan trọng là phải tìm cách giảm thiểu khó khăn bằng những con đường mới.

Đừng nghĩ lúc nào cũng thuận lợi. Cần biết lượng sức theo sự thay đổi của thị trường. Xuân Mai đặt mục tiêu tăng trưởng năm 2020 là 30% nhưng thực tế chỉ đạt 81% kế hoạch do các hợp đồng không thể triển khai. Dù khó khăn nhưng Xuân Mai vẫn đạt được chỉ tiêu lợi nhuận vì biết cách ứng dụng chuyển đổi số để cắt giảm được nhiều chi phí.

+ Dường như không quá khó để Xuân Mai đối mặt với khủng hoảng. Còn với cá nhân ông thì sao, trong một năm đầy biến động vừa qua có bao giờ cá nhân ông thấy khủng hoảng hay không?

- Có những lúc người lãnh đạo sẽ lo lắng khi gánh vác trách nhiệm với công ty, với hệ thống, với lao động, với cổ đông và với xã hội. Nhưng phải biết cân đối.

Bên cạnh đó, cũng phải biết cách chấp nhận. Khi bình tĩnh để nhìn xa hơn và đúng hơn, người lãnh đạo có thể tìm cách để giảm thiểu khó khăn thay vì quá lạc quan hoặc quá bi quan. Nếu chủ quan thì khó khăn sẽ tồn tại rất lâu.

Tôi muốn có sự ổn định, muốn Xuân Mai có vị thế nhưng an toàn. Tôi cần sự an toàn nhưng tất nhiên là phải làm, không phải gặp khó khăn mà nghỉ. Rất nhiều doanh nghiệp gặp khó đã lựa chọn đóng cửa, thấy thuận lợi mới làm. Tôi hiểu rằng đằng sau tôi là gần 4.000 người lao động nên không thể dừng được, không thể để lại hệ luỵ cho công ty và xã hội.

+ Ông từng nói rằng ông rất giản dị và Xuân Mai cũng rất giản dị. Những kế hoạch và chiến lược ông vừa nói có liên quan như thế nào đến từ khóa này?

- Slogan của Xuân Mai là “góp những điều giản dị, tạo niềm tin vững bền”. Chúng tôi không thích “hoành tráng”, chúng tôi muốn giản dị nhưng không tầm thường. Để có thể đạt được sự giản dị đó đòi hỏi sự nỗ lực và trí tuệ rất lớn.

Sự giản dị được thể hiện qua những việc cụ thể. Có thể chỉ là những công việc đơn giản nhưng không có sự đơn giản ấy thì không có những điều lớn lao.

Trong doanh nghiệp, mỗi người có một nhiệm vụ và công việc riêng, ai cũng làm chủ tịch thì “chết” và ai cũng tư duy kiểu công nhân thì cũng “chết”. Phải đúng vai, đúng người. Ở vị trí cao hơn thì làm việc nặng hơn, vị trí thấp hơn cũng phải làm đúng khuôn khổ và trách nhiệm.

+ Thước đo cho sự thành công ở Xuân Mai là gì, thưa ông?

- Xuân Mai không phải là một cái gì quá hoàn hảo với ban lãnh đạo, chúng tôi còn phải phát triển hơn nữa để trở thành đơn vị tổng thầu xây lắp hàng đầu, đơn vị phát triển bất động sản uy tín và ngày càng lớn mạnh.

Dù đạt được nhiều thành công nhưng vẫn còn khiêm tốn. Tuy nhiên, ở Xuân Mai, thước đo cho sự thành công chính là sự hài lòng, hài lòng với những gì đã làm được.

Tôi nghĩ chỉ số hài lòng của Xuân Mai rất cao, chúng tôi rất hạnh phúc. Con người Xuân Mai hạnh phúc với môi trường làm việc của mình, họ có quyền được làm việc. Họ có cơ hội được học hỏi, trao đổi, làm việc và cống hiến, có thu nhập đàng hoàng. Những ý kiến của người lao động luôn được ghi nhận.

Điều đó tạo nên sự hứng thú cho người lao động. Có những nơi tôi từng làm luôn đặt nhân viên trong một sự gò bó, ai làm đúng chức năng người đó đã được giao, không có sự sáng tạo và góp ý.

Nếu vào văn phòng Xuân Mai sẽ cảm nhận được một sự nhẹ nhàng, yên tĩnh, sạch sẽ và văn minh. Mọi người ứng xử với nhau rất gần gũi, có một văn hoá gia đình, nhưng vẫn luôn theo nguyên tắc, quy củ.

+ Ở Xuân Mai có rất nhiều người tài đã tin tưởng và đi cùng ông từ những ngày đầu khi ông bắt đầu lãnh đạo công ty 7 năm về trước. Theo ông, đâu là những lý do khiến họ tin tưởng và theo ông đến bây giờ?

- Xuân Mai đã có 37 năm tuổi đời với một văn hóa, truyền thống tốt. Họ thấy tôi là người đàng hoàng và họ tin rằng tôi sẽ giữ được văn hoá đó.

+ Làm sao để lãnh đạo tốt như vậy khi ông vốn dĩ có xuất phát điểm là dân kỹ thuật?

- Từng làm cả kỹ thuật và quản lý nhưng tôi nghĩ, tôi làm quản lý tốt hơn, tuy nhiên kết hợp cả hai thứ lại tạo thành lợi thế.

Khi vẫn còn làm đội trưởng đội thi công ở một công ty nhà nước chuyên về xây dựng các công trình giao thông, tôi có cơ hội được tham gia vào cả công tác thi công lẫn quản lý. Sau một thời gian, công ty gặp khó khăn, tôi ra ngoài đầu tư, làm cả hai vai

Về thi công, tôi rất thuộc bài. Từ năm 2007 đến 2013 khi còn giữ vị trí Tổng giám đốc Công ty CP Thủy điện Văn Chấn, tôi vừa là chủ đầu tư, vừa quản lý, vừa chịu trách nhiệm chỉ đạo triển khai thi công. Thi công thủy điện cực kỳ khó, lại đặc thù riêng, một số hạng mục công trình phải làm dưới lòng sông, đòi hỏi những người thi công phải có chuyên môn giỏi, quyết đoán cao và chính xác.

Tôi là người ngoài, chưa bao giờ làm thủy điện nhưng khi làm giám đốc, nhà máy chúng tôi xây dựng năm đó được đánh giá tốt và hiệu quả.

Tôi nghĩ lúc đó tôi chẳng có tố chất lãnh đạo mà là một người luôn gương mẫu, đi đầu. Tôi tập hợp được nhiều người giỏi, họ đồng lòng với tôi và họ làm, chứ tôi có giỏi đâu.

+ Ông đã làm gì để có thể tập hợp được những người giỏi đó cũng như khiến họ đồng lòng?

- Điều quan trọng là phải tạo được niềm tin.

Thứ nhất, người làm chuyên môn, kỹ thuật thường không thích làm việc với những người hay dở dang, làm không tới. Trong khi đó, tôi sẵn sàng đầu tư công nghệ đến nơi đến chốn. Họ thấy rằng khi hợp tác, tôi sẽ ủng hộ họ và đi đến cùng, họ thấy tôi cùng chí hướng với họ. Tất nhiên, bên cạnh đó là đãi ngộ ổn.

Thứ hai, những nhà đầu tư thấy được sự chắc chắn, an toàn, hiệu quả và đàng hoàng. Tôi luôn đảm bảo minh bạch về thông tin và chiến lược với các nhà đầu tư.

Thứ ba, những người làm quản lý giỏi thấy được cách làm việc đúng đắn, tử tế và an toàn của lãnh đạo Xuân Mai. Đó không thể là tư duy làm ngắn hạn, nay làm mai bỏ, không tuân thủ pháp luật hay không làm chuẩn chỉ. Hơn nữa, vì họ là người giỏi và có kinh nghiệm nên tôi lắng nghe và chấp nhận những tư vấn hợp lý từ họ.

+ Ông muốn xây dựng hình ảnh của mình trong mắt từng cán bộ nhân viên ở Xuân Mai như thế nào?

- Trong mắt họ, tôi là người tận tụy, hết lòng vì doanh nghiệp. Tôi nghĩ thế, mà thực sự là cũng không thể khác được vì Xuân Mai đã thuộc về những cá nhân, cổ đông mà trong đó tôi là một cổ đông lớn, tôi chẳng có lý do gì để phản bội. Xuân Mai phát triển, tôi hưởng lợi về tài chính, Xuân Mai đàng hoàng thì tôi có lợi về thương hiệu. Tôi đi làm vì mọi người và cũng vì chính bản thân tôi.

+ Ông có kỳ vọng như thế nào trong năm tới?

- Tôi mong cho tình hình dịch bệnh sẽ sớm chấm dứt và mọi việc sẽ trở lại trạng thái bình thường, mong Xuân Mai ổn định với những gì đang có. Tôi nghĩ Xuân Mai chắc chắn sẽ ổn, sẽ tốt!

+ Xin cảm ơn ông!

Dù không khai sinh ra Xuân Mai nhưng ông Bùi Khắc Sơn đã ghi đậm dấu ấn sau khi tái cấu trúc thành công doanh nghiệp chỉ trong một thời gian ngắn, đưa công ty hồi sinh từ con số lỗ lũy kế 88,44 tỷ đồng năm 2013 đến lợi nhuận hợp nhất 91 tỷ đồng một năm sau đó mà vẫn giữ nguyên bộ máy điều hành cũng như đội ngũ cán bộ nhân viên cũ.

Có lẽ, điều khiến giới kinh doanh ấn tượng về Chủ tịch Xuân Mai Corp không chỉ là những con số biết nói sau lần tái cấu trúc năm đó, cũng không chỉ là sự phát triển không ngừng của Xuân Mai trong suốt bảy năm qua theo hướng hiện đại hơn và “chất” hơn mà còn là khả năng dụng người đặc biệt của ông.

Coi con người là tài sản quý giá của doanh nghiệp, là thứ không thể mất đi, ông Sơn cùng ban lãnh đạo Xuân Mai xây dựng một văn hóa tôn trọng con người, trao cho họ “quyền được làm việc” để từ đó phát huy hết khả năng, cùng nhau phát triển công ty.

PV