Thời kỳ chuyển giao quyền lực cho các “Thái tử” doanh nghiệp: Điều “lão đại” còn ngại!

Sau thời kỳ Đổi mới, ngay từ đầu những năm 1990, các doanh nghiệp tư nhân đã tham gia sâu vào nền kinh tế Việt Nam. Nhiều tập đoàn, doanh nghiệp lớn tới rất lớn ở nhiều ngành nghề khác nhau được hình thành, từng bước chuyển đổi mô hình kinh tế bao cấp sang mô hình kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa.

Cho tới nay, sau hơn 30 năm, nhiều doanh nghiệp đã bước vào thời kỳ chuyển giao quyền lực, những “lão đại” trong giới kinh doanh đã tới tuổi “về hưu” (thế hệ doanh nhân F1) nhường chỗ cho các “Thái tử” doanh nghiệp (thế hệ doanh nhân F2) kế nhiệm.

Dù vậy, tại nhiều doanh nghiệp, sự chuyển tiếp này diễn ra không mấy suôn sẻ. Bởi, các doanh nhân kỳ cựu sau nhiều năm trên thương trường, đã không còn tin ai ngoài chính bản thân mình. 

Sự không tin tưởng này, không hẳn là sự nghi kỵ, thực chất, các vị doanh nhân kỳ cựu vẫn còn e ngại kinh nghiệm và khả năng chèo lái doanh nghiệp, thứ mà họ phải mất cả đời gây dựng, liệu có thể “sống sót” khi thế hệ F2 kế thừa.

Trong khi đó, thế hệ doanh nhân F2, đang cuộn trào sức trẻ, dám nghĩ, dám làm và luôn muốn khẳng định giá trị bản thân, nhất là cho chính bậc sinh thành thấy được, họ có thể làm được những gì.

Trao đổi với phóng viên Báo Nhà báo và Công luận nhân ngày Doanh nhân Việt Nam (13/10), ông Ngô Minh Tuấn, Chủ tịch HĐQT Tập đoàn CEO Việt Nam Global, đồng thời là nhà sáng lập hệ thống giáo dục CEO Việt Nam High school chia sẻ: Để quá trình chuyển tiếp diễn ra thuận lợi, các vị doanh nhân kỳ cựu nên cho thế hệ sau cơ hội để chứng tỏ bản thân, nhưng cơ hội này phải có điều kiện đi kèm.

Tư tưởng của doanh nhân thời kỳ cũ vẫn theo lối mòn

Trên thương trường Việt Nam hiện nay, đã có rất tập đoàn, doanh nghiệp tư nhân lớn chuyển giao quyền lực cho thế hệ doanh nhân F2 điều hành. Đã có một số doanh nghiệp thành công khi chuyển giao quyền lực, nhưng cũng có một số doanh nhân F1 e ngại, ngay cả khi tuổi tác của họ ngày càng cao. Vậy theo ông, lý do của sự e ngại này là gì?

- Khi thế hệ bố, mẹ chuyển giao quyền lực điều hành doanh nghiệp cho thế hệ sau, thứ họ lo nhất chính là kinh nghiệm của người con.

Đặc biệt, các vị doanh nhân ở thế hệ cũ đang gặp lối mòn trong tư duy, và họ bị mắc một căn bệnh kinh niên, đó là không tin tưởng ai, ngoài bản thân. Họ cũng không khoán việc cho ai, cái gì họ cũng tự thân vận động, và tự mình làm tất. Từ việc đàm phán hợp đồng, điều hành nhân sự, tài chính, cho tới các việc nhỏ như ký tá,...

Bởi vì, họ là những người sáng lập ra doanh nghiệp, đồng hành với doanh nghiệp từ lúc còn bé và dần dần phát triển trở thành doanh nghiệp lớn, có số vốn hàng trăm, thậm chí hàng nghìn tỷ đồng như hiện nay.

Hơn ai hết, họ hiểu rõ quá trình phát triển để trở thành doanh nghiệp lớn không hề dễ dàng, và họ không dễ giao quyền lực cho ai cả, ngay cả chính con cái của họ.

Còn có lý do nào khác, khiến thế hệ doanh nhân F1 “ngại’ chuyển giao quyền lực cho thế hệ kế cận không, thưa ông?

- Chắc chắn là có. Ví dụ như các mối quan hệ lâu năm trong kinh doanh. Khi đã làm việc với nhau đủ lâu, thế hệ doanh nhân F1 và các đối tác thường có sự đồng điệu và tiếng nói chung. Vì vậy, khi có bất kỳ giao dịch hay đàm phán kinh tế nào, các đối tác dứt khoát phải gặp bằng được những vị lãnh đạo đời trước.

Có trường hợp, các vị lãnh đạo doanh nghiệp dù đã 70 - 80 tuổi, nhưng vẫn còn xuất hiện trên thương trường, đàm phán, ký kết các hợp đồng kinh doanh. Đây cũng là một trong những yếu tố khiến các vị doanh nhân F1 dù đã cao tuổi nhưng “ngại” chuyển giao quyền lực cho thế hệ sau.

Một số ý kiến cho rằng, để thế hệ F2 tích lũy được kinh nghiệm, thứ mà họ đang thiếu, trước hết phải xóa bỏ được quan điểm “con vua thì lại làm vua”. Tức là, thay vì đề bạt thế hệ F2 vào các chức vụ quan trọng trong doanh nghiệp, thì họ phải bắt đầu đi lên từ vị trí thấp nhất. Ông có quan điểm thế nào về ý kiến này?

- Đúng vậy, xây nhà phải xây từ móng, phải bắt đầu từ viên gạch móng chứ không ai xây từ trên xuống. Do đó, tôi cho rằng, để thế hệ doanh nhân F2 tích lũy được kinh nghiệm, tốt nhất đưa họ làm vị trí thấp nhất. Để họ hiểu được giá trị và những khó khăn của từng vị trí.

Ngày nào bạn chưa từng làm nhân viên, bạn sẽ không biết làm thế nào để yêu thương nhân viên. Nếu bạn không yêu thương nhân viên, thì làm gì có nhân viên, để bạn trở thành trưởng phòng. Nhưng, ngày nào bạn không làm trưởng phòng thì bạn không biết nỗi khổ của trưởng phòng, thì đến lúc lên giám đốc bạn đâu biết chia sẻ với nó. 

Có thể, thế hệ F2 có lợi thế là “con ông cháu cha”, họ không cần phải làm vị trí thấp quá lâu, nhưng phải trải qua nó, đây gọi là quá trình trải nghiệm và để tích lũy kinh nghiệm.

Bên cạnh đó, để chứng minh thực lực và cho mọi người phải “nể”, thế hệ F2 cũng cần có dấu ấn nhất định tại các vị trí mà họ đi qua và từ từ thăng tiến chức vụ. Đây chính là lời giải của 2 vấn đề trên mà tôi đã nêu trên.

Là người đào tạo và “truyền lửa” cho nhiều thế hệ lãnh đạo trong doanh nghiệp Việt Nam, có trường hợp chuyển giao quyền lực nào, khiến ông ấn tượng cho tới bây giờ?

- Có một trường hợp mà tôi nhớ mãi. Đây một doanh nhân thuộc thế hệ trẻ cực kỳ nổi tiếng tại Việt Nam.

Cậu này sau khi học nước ngoài, lập tức được bố bổ nhiệm làm giám đốc. Với sức trẻ, cậu có rất nhiều ý tưởng mới mẻ. Thế nhưng, cậu không được tự quyết bất kỳ vấn đề gì. Tất cả ý kiến đều phải xin ý kiến từ bố. Một thời gian chịu áp lực như vậy, cậu bị stress rất nặng, thậm chí trầm cảm mất 2 năm. 

Sau này, tôi có tư vấn cho cậu ấy rằng hãy chủ động nói chuyện với bố, đề nghị ông đầu tư 10 tỷ đồng để thành lập công ty riêng và cho phép cậu toàn quyền quyết định. Ông bố không được can thiệp vào công ty này.

Nếu công ty thua lỗ, cậu sẽ tự nguyện trở về làm theo những gì mà ông bố mong muốn. Nhưng nếu thành công và khiến công ty nở ra, bố phải tôn trọng các ý kiến mà cậu doanh nhân trẻ đưa ra.

Thật sự, rất may mắn, khi thương vụ này thành công. Và sau sự thành công đó, ông bố đã coi cậu là đối tác, không còn áp đặt nữa và lúc bấy giờ chính thức được sống cuộc đời của cậu ấy. 

Từ ví dụ trên, tôi cho rằng, các doanh nhân thuộc thế hệ F1 nên cho thế hệ kế cận một cơ hội thử sức, bằng cách tạo ra một sân chơi riêng và cho họ có quyền tự quyết mọi vấn đề, từ tài chính cho tới nhân sự.

Tuy nhiên đi kèm theo đó phải có điều kiện đi kèm. Và đặc biệt, “hũ gạo ngon” thì bố vẫn phải cầm. Tức là, những thứ đã và đang tạo ra lợi nhuận, đã có doanh thu tốt, thì ông bố vẫn phải quản lý, chứ không thể giao cả công ty cho con cái.

Khó khăn lớn nhất của thế hệ lãnh đạo F2 là phải “tẩy não” được văn hóa cũ

Vậy theo ông, các thế hệ doanh nhân F2 đang có lợi thế và thách thức gì khi tiếp nhận doanh nghiệp từ thế hệ trước?

- Thế hệ doanh nhân F2 có rất nhiều lợi thế, như có sức trẻ, có nền tảng kiến thức tốt dễ dàng tiếp nhận các ý tưởng mới, phù hợp với thời hiện đại. Đặc biệt, thế hệ F2 có lợi thế là họ được kế thừa một doanh nghiệp có sẵn.

Tuy nhiên, chính vì tài sản kế thừa, thế hệ doanh nhân F2 sẽ phải đối mặt với rất nhiều thách thức khi được chuyển giao quyền lực. Trong đó, khó khăn lớn nhất chính là việc họ phải đối mặt với “văn hóa cũ” của thế hệ trước. Và nhiệm vụ của họ là phải “tẩy não” được “văn hóa cũ” này.

Văn hóa cũ ở đây, đó là những nhân viên “công thần” đã cùng thế hệ trước xây dựng doanh nghiệp. Những “công thần” này với các tư duy kiểu cũ sẽ có sự xung khắc với cách điều hành của “ông chủ” mới trẻ tuổi. 

Nhưng rõ ràng, với những vị “công thần”, đuổi việc cũng không được, mà giữ lại cũng không xong. Nếu đuổi, chắc chắn sẽ bị các ông bố, bà mẹ doanh nhân phản đối, bản thân họ sẽ bị mang tiếng là “qua cầu rút ván”.

Do đó, quan điểm của tôi, thế hệ F2 khi lãnh đạo doanh nghiệp phải chấp nhận hy sinh khoảng 10 năm, dần dần thay đổi văn hóa doanh nghiệp, thay đổi những cách tư duy cũ kỹ. Mọi thứ sẽ không bị sốc nếu quá trình này diễn ra quá nhanh.

Xin chân thành cảm ơn ông!