Ở đây có hai khía cạnh không thể lớn và không muốn lớn. Thứ nhất, vì sao không thể lớn. Theo thống kê của thế giới, các doanh nghiệp (DN) trong vòng 5 năm đầu hình thành thì sau 5 năm 95% sẽ thất bại, chỉ sống sót được 5%. Từ 5% đó họ mới tăng trưởng lên 15, 20 năm. Do vậy, số DN hiện nay tồn tại trên 150 năm trên thế giới rất hiếm. Đó là một trong những yếu tố để thấy rằng muốn lớn cũng không thể lớn được vì lý do nguồn lực và năng lực. Tất cả các DN đều bị một giới hạn là người lãnh đạo. Người lãnh đạo có thể phát triển được tới đâu thì DN sẽ tăng trưởng lên tới đó. Người đứng đầu là “cái nóc của cả cái bình”, nếu họ không tự phát triển, không tự thay đổi tư duy thì nó ảnh hưởng đến sự phát triển của DN. Điều đó đồng nghĩa với việc họ sẽ là người kìm hãm DN phát triển.
Các đại biểu tham dự Tọa đàm. Ảnh: T.L
Có rất nhiều chủ đề có thể thảo luận vấn đề này. Riêng tôi, tôi cho rằng có một yếu tố đang trở thành đề tài nóng bỏng là DN gia đình. Hiện rất ít người biết DN gia đình chiến 60-70% các DN. Có nhiều quốc gia chiếm 90%. Riêng với Việt Nam, đến giai đoạn hiện nay, đa số các DN tầm 20 năm đến 30 năm thì bắt đầu chuyển sang thế hệ thứ hai hoặc các mô hình kinh doanh khác như lên sàn chứng khoán. Đó chính là những cái họ phải thay đổi.
Riêng đối với Tân Hiệp Phát, để chuẩn bị quá trình thay đổi chúng tôi đã phải làm rất nhiều. Đó là một trong những lý do tôi viết cuốn sách, chúng tôi muốn chia sẻ, chúng tôi muốn học hỏi, để làm sao chúng tôi có thể lớn hơn nữa, làm sao chúng tôi có thể đem một thương hiệu ra thế giới. Nói thì nghe rất đơn giản nhưng để làm được thì rất khó. Đem một thương hiệu ra thế giới không phải là chuyện đơn giản. Nếu chỉ là xuất khẩu, nếu đơn thuần là mang nước đi bán thì là câu chuyện khác. Nếu thực sự muốn mở rộng đầu tư, mở rộng sản xuất, xây dựng thương hiệu ở những thị trường các DN khác đã tồn tại sẵn rồi, chưa nói đến chuyện thắng được ở thị trường Việt Nam đã khó, đưa được ra nước ngoài thì vô cùng khó. Bên cạnh những yếu tố như tăng trưởng vốn đầu tư, xây dựng việc làm, còn một yếu tố nữa là phải giới thiệu với thế giới về Việt Nam thông qua những sản phẩm của Việt Nam. Đó chính là người bán hàng hiệu quả nhất.
Phó Tổng giám đốc Tân Hiệp Phát- bà Trần Uyên Phương tại buổi Tọa đàm. Ảnh: T.L
Đối với Tân Hiệp Phát, trong vòng 5-7 năm vừa qua chúng tôi phải kìm hãm sự tăng trưởng. Lý do chúng tôi kìm hãm sự tăng trưởng vì chúng tôi nhìn thấy bộ máy sắp sửa đến lúc phải được tăng cường năng lực thì mới đi lên được vị trí cao hơn. Đó cũng là một bài toán, khi phát triển đến một mức độ nào đó thì sẽ phải trả lời câu hỏi: năng lực của tổ chưc như thế nào, làm sao để đi lên? Từ năm 2012, Tân Hiệp Phát đã phải mời chuyên gia nước ngoài và những tổ chức thế giới để xây dựng cho Tân Hiệp Phát một sơ đồ tổ chức. Muốn lên doanh thu 1 tỷ đô thì sơ đồ tổ chức phải như thế nào. Điều này đã tốn của chúng tôi một thời gian khá dài, từ 2012 đến hiện nay, để chúng tôi có thể hiểu, có thể nắm bắt, có thể vận hành làm sao có thể tăng trưởng và xây dựng con người cho phù hợp với năng lực để có thể phù hợp với sơ đồ tổ chức đó; chứ không phải cứ người trong gia đình là sẽ vào được vị trí đó. Đó là những nỗ lực, cam kết rất lớn của DN. Ngoại trừ việc kinh doanh phải có lời, nhưng sau khi có lời, phải làm gì? Tiếp tục đầu tư hay tiếp tục mở rộng, tiếp tục xây dựng….
Về khía cạnh không muốn lớn, theo tôi là vì DN sợ lớn. DN nhất phường, nhất thành phố, nhất quốc gia… mỗi lần nhất như vậy nó đòi hỏi một năng lực mới. Muốn vượt ra khỏi cái mình đang làm tốt, nhiều khi mình phải phá vỡ cái cũ. Có dám đột phá hay không? Đó là những nỗi sợ của chúng tôi bởi đột phá nào cũng có rủi ro. Nhiều nhà báo đã hỏi chúng tôi rằng: Vì sao Tân Hiệp Phát từ chối bán vào năm 2012 với giá 2,5 tỷ đô? Vì chúng tôi mong muốn có một thương hiệu Việt mang ra thế giới. Mặc dù tiền rất quan trọng nhưng không phải là tất cả, sứ mệnh, tầm nhìn của Tân Hiệp Phát đặt ra hơn thế. Nói như thế không có nghĩa là chúng tôi không sợ bởi quá trình tăng trưởng gặp rủi ro rất lớn. Tất cả mọi người đều biết Tân Hiệp Phát từng gặp rất nhiều khủng hoảng, nhưng sau mỗi khủng hoảng chúng tôi lại lớn lên, chúng tôi lại nhìn thấy được điểm yếu của bản thân, để đi tiếp.
Một trong yếu tố thuận lợi DN tư nhân có là quyền tự chủ và quyền định đoạt tất cả những tài sản mình có. Ví dụ khi phải cân đối giữa những quyết định chiến lược ngắn hạn và dài hạn, nếu bây giờ Tân Hiệp Phát có những cổ đông khác hay Tân Hiệp Phát lên sàn thì đây sẽ một bài toán rất khác khi chúng tôi phải cân nhắc về việc chi trả cho cổ đông như thế nào.
Những ví dụ cụ thể, khi đầu tư máy móc thiết bị, chúng tôi dám mạnh dạn đầu tư những hệ thống hiện đại nhất châu Á. Chỉ khi Tân Hiệp Phát có quyền tự chủ, tự định đoạt mới dám làm và quyết nhanh như thế. Bởi đây là rủi ro rất lớn. Tôi cũng thẳng thắn trong cuốn sách , kể cả gia đình, mỗi thành viên vẫn là mỗi cổ đông, vẫn phải có các cuộc đàm thoại. Tôi nhớ bố tôi có đặt câu hỏi: “Bây giờ tiếp tục mở rộng thì các con trả chứ ba không có trả nữa, tụi con có dám làm không?” Chúng tôi phải sẵn sàng trả lời cho câu hỏi đó vì đối với DN, mỗi lần tăng trưởng là một gánh nợ. Như vậy liệu cổ đông khác có dám làm hay không? Những lợi thế chúng tôi vẫn đang nhìn thấy là cả gia đình đồng tâm với sứ mệnh mang thương hiệu Việt Nam ra thế giới. Nếu có cổ đông khác thì rất khó cho những quyết định của chúng tôi do không thể thu hồi vốn ngay, phân tích hoàn toàn thắng lợi cũng hoàn toàn không có.
Gần đây, TS Võ Trí Thành, nguyên Phó Viện trưởng Viện Nghiên cứu quản lý kinh tế Trung ương có nói, hiện chúng ta ở giai đoạn không phải đuổi kịp DN nước ngoài nữa. Bây giờ biên giới không còn ranh giới rõ ràng nữa, Việt Nam là một quốc gia tiềm năm, cơ hội cho các nước đầu tư. Vấn đề là chuẩn bị thế nào với tình hình cạnh tranh ngày càng lớn như thế. Chúng ta hiện phải dùng từ sánh vai hoặc vượt lên chứ không phải ở vị thế bắt kịp nữa. Đó là những cái tôi cho rằng hiện nay DN tư nhân đang có lợi thế về những khía cạnh đó.
Một trong những cái tôi tâm đắc đó là chúng ta nói đến DN đầu đàn, làm sao có chính sách cho DN muốn lớn? Tìm ra được DN muốn lớn đã khó, nhưng có chính sách hỗ trợ cho họ như thế nào cũng rất quan trọng. Bởi, xây dựng được một DN có được nội lực, năng lực để cạnh tranh với các DN khác cũng là cả một quá trình.
Tân Hiệp Phát luôn chú trọng đầu tư công nghệ tiên tiến nhất. Ảnh: T.L
Tôi nghĩ đương nhiên, không có DN nào hiểu thị trường và nắm bắt thị trường toàn bộ ngoại trừ việc bên cạnh DN có tư vấn cùng xây dựng chiến lược. Tất cả những chia sẻ của các DN khác ngành, tôi biết cũng rất quan trong cho các DN.
Bên cạnh chuyện đầu tư máy móc thiết bị, công nghệ - đó chưa phải là yếu tố đủ- còn có rất nhiều yếu tố làm sao để cạnh tranh lại với những công ty có hàng trăm năm kinh nghiệm trên thị trường? Bởi yếu tố thị trường là yếu tố vô cùng quan trọng. Làm sao khách hàng có thể chấp nhận được món hàng của mình?
Chúng ta vẫn luôn nói về việc người Việt Nam ưu tiên dùng hàng Việt Nam, nhưng làm sao để DN Việt chinh phục người Việt? Hiện nay khái niệm về các sản phẩm nước ngoài tốt hơn các sản phẩm Việt Nam là việc rất hiển nhiên. Một trong những việc Tân Hiệp Phát băn khoăn là khi có một vấn đề gì đó về các sản phẩm Việt Nam thì người ta sẽ nghĩ ngay rằng cái đó là làm ăn gian dối. Nhưng điều đó xảy ra với một số DN nước ngoài thì chúng ta lại nhìn nhận là có thể có vấn đề gì đó hoặc thông tin không chính xác. Bởi vậy , các DN ngày càng phải nỗ lực để chứng minh sản phẩm Việt là sản phẩm tốt và DN Việt đang làm tốt.
PV
