Điều này càng thấy rõ trong bối cảnh hiện nay. Áp lực về tiến độ đang rất lớn: giải ngân đầu tư công còn chậm, thu ngân sách chưa đạt kỳ vọng, tăng trưởng chưa như mong muốn, nhiều vướng mắc trong sản xuất kinh doanh chưa được tháo gỡ kịp thời, môi trường đầu tư vẫn cần cải thiện mạnh mẽ hơn.
Ở đâu cũng nhấn mạnh phải nhanh hơn, quyết liệt hơn. Nhưng càng thúc, ở một số nơi lại xuất hiện biểu hiện chững lại, thận trọng quá mức, thậm chí co lại. Không phải không làm, mà là làm chậm, làm trong vùng an toàn. Đây là điểm nghẽn cần tháo gỡ.
Khi im lặng trở thành lựa chọn hợp lý
Trong nhiều cuộc họp, có một điều dễ nhận ra: mỗi người nói phần việc của mình, hết là thôi. Những vấn đề nằm giữa các đơn vị - nơi hay phát sinh vướng mắc nhất - thì lại ít ai lên tiếng.
Không phải vì không ai thấy. Mà vì người ta ngại nói. Ngại vì đó không phải phần việc của mình, nói ra dễ bị coi là “lấn sân”. Ngại vì nếu nói cụ thể, rất có thể sẽ bị giao luôn việc đó. Ngại vì nói chưa đủ chắc, chưa đủ thông tin, thì dễ bị nhận xét là chưa kỹ, chưa chuẩn.
Và còn một lý do khác: nhiều người sợ nói ra nhưng… không được lắng nghe. Nói xong rồi trôi đi, không ai phản hồi, không ai cùng phân tích, không thay đổi gì. Lâu dần, người ta chọn cách không nói nữa.
Trong khi đó, nếu không nói thì không ai hỏi, không ai giao, cũng không phát sinh trách nhiệm. Song song với đó là một nghịch lý khác. Người làm nhiều, xử lý việc khó, va chạm nhiều thì rủi ro cao hơn. Còn người làm vừa phải, tránh việc khó, không va chạm, tập trung làm báo cáo, tổng hợp… thì lại đi được một đường khá “êm”. Không nổi bật, nhưng cũng không sai.
Khi cách đánh giá chưa phân biệt rõ những khác biệt này, thì việc “giữ an toàn” trở thành lựa chọn dễ hiểu. Tất cả những yếu tố đó cộng lại, hình thành một trạng thái chung: biết nhưng không nói, thấy nhưng để đó.
Vấn đề không chỉ nằm ở con người
Nói rằng cán bộ ngại va chạm, thiếu tinh thần cống hiến là chưa đủ. Nhưng nếu chỉ nói do cơ chế mà bỏ qua yếu tố con người thì cũng chưa đúng. Cốt lõi là hai yếu tố này đang gắn chặt với nhau.
Một mặt, cách vận hành hiện nay có xu hướng khiến việc lên tiếng trở nên rủi ro, còn im lặng thì an toàn. Điều đó khiến những người có năng lực cũng trở nên dè dặt. Nhưng mặt khác, trong bất kỳ bộ máy nào cũng tồn tại một bộ phận trình độ hạn chế, tinh thần trách nhiệm chưa cao, có xu hướng né việc, ngại việc. Nếu không có cơ chế sàng lọc, thì chính nhóm này lại dễ “sống được” trong môi trường an toàn, còn người làm thật lại chịu áp lực lớn hơn.
Vì vậy, vấn đề không thể giải quyết theo một chiều. Phải có cơ chế để tinh giản, thay thế những người yếu kém về năng lực hoặc thiếu tinh thần trách nhiệm. Bộ máy không thể vận hành hiệu quả nếu những vị trí quan trọng không có người đủ khả năng và không dám làm.
Đồng thời, cũng phải có cơ chế để nhận diện và khuyến khích những người năng nổ, dấn thân. Không chỉ ghi nhận trên giấy, mà phải tạo điều kiện để họ được làm, được thể hiện, được giao việc khó và có cơ hội chứng minh năng lực.
Nếu không tạo được môi trường để người làm tốt bộc lộ, thì rất khó phân biệt ai thực sự đóng góp, ai chỉ làm tròn vai.
Giao việc kiểu “việc ai người nấy làm”
Một nguyên nhân rất cụ thể nằm ở cách giao việc. Cách quen thuộc là “đơn vị A chủ trì, các đơn vị phối hợp”. Nghe thì rõ ràng, nhưng trong thực tế lại tạo ra một ranh giới khá cứng: việc của ai thì người đó làm, người khác không nên nói sâu và không có động lực để phân tích sâu.
Thế là mỗi người giữ một phần việc của mình. Những chỗ giao nhau – nơi dễ phát sinh vấn đề nhất – lại không được trao đổi đến nơi đến chốn. Không ai sai, nhưng cũng không ai nhìn ra hết vấn đề.
Không chỉ hỏi “bao giờ xong”, mà phải hỏi “mắc ở đâu”
Một điểm rất quan trọng trong cách điều hành là cách đặt câu hỏi. Nếu chỉ hỏi “bao giờ xong”, “phải xong”, “chậm quá” thì áp lực sẽ dồn xuống dưới nhưng không đến được gốc vấn đề. Nếu không làm rõ được chỗ đang vướng, thì dù có thúc bao nhiêu, việc vẫn không chuyển.
Câu hỏi cần thiết hơn là: đang mắc ở đâu, vướng ở khâu nào, ai có thể cùng tháo gỡ. Khi vấn đề được nói ra và được cùng nhau xử lý, tiến độ mới có thể cải thiện thực chất.
Ngược lại, nếu chỉ giao theo kiểu “phải xong bằng được đến ngày này, không cần biết lý do” nhưng không lắng nghe, không cùng tháo gỡ, thì công việc rất khó đi đến kết quả cuối cùng.
Thực tế rất rõ: nếu ở dưới tắc, thì ở trên cũng không thể thông. Cơ sở không làm được, thì cấp trên cũng không thể hoàn thành.
Muốn có thông tin thật, phải khuyến khích nói thật
Muốn đẩy nhanh tiến độ, muốn tháo gỡ vướng mắc, thì trước hết phải nhìn đúng vấn đề. Mà muốn nhìn đúng, thì phải có thông tin thật từ bên trong. Muốn có thông tin thật, phải để cán bộ nói ra những gì họ thấy. Nhưng muốn nói, phải thấy an toàn. Nói ra không đồng nghĩa với nhận việc. Nói chưa đủ cũng không bị đánh giá vội vàng.
Quan trọng hơn, nói ra phải được lắng nghe, được phản hồi, được tiếp tục làm rõ. Khi làm được điều đó, những điểm đang tắc, đang chậm mới có cơ hội được nhìn rõ từ sớm.
Lãnh đạo phải biết nghe
Cuối cùng, nhưng quan trọng nhất, là cách lắng nghe. Không thể chỉ quán triệt, chỉ giao việc, càng không thể coi việc ra kết luận là xong. Điều hành không dừng ở một cuộc họp hay một văn bản.
Phải nghe. Nghe trong phòng họp, không chỉ nghe báo cáo đã chuẩn bị, mà cả những ý kiến còn chưa tròn. Nghe khi đi cơ sở, từ những việc rất cụ thể, rất nhỏ – nơi mà nhiều vướng mắc thật sự đang nằm. Và nghe mà không vội phán xét. Nghe để hiểu vấn đề, không phải để phản biện ngay.
Khi cán bộ thấy nói ra được lắng nghe, không bị gắn trách nhiệm ngay, không bị đánh giá vội vàng, thì họ sẽ nói. Khi họ nói, những điểm nghẽn mới lộ ra.
Kiên quyết thúc đẩy, nhưng phải đi cùng tháo gỡ
Trong bối cảnh hiện nay, không thể chấp nhận tình trạng né tránh, đùn đẩy, thiếu trách nhiệm. Với những trường hợp rõ ràng không làm tròn nhiệm vụ, thì phải xử lý, thậm chí thay thế. Nhưng nếu chỉ dừng ở việc siết kỷ luật, thay người mà không tạo được cơ chế vận hành phù hợp, thì rất khó tạo chuyển biến bền vững.
Điều cần làm là vừa kiên quyết thúc đẩy, vừa đồng hành tháo gỡ. Thúc đẩy là cần, nhưng không thể chỉ dừng ở việc giao chỉ tiêu, yêu cầu tiến độ. Phải đi cùng với việc lắng nghe, cùng làm rõ chỗ vướng, cùng tìm cách xử lý.
Đồng thời, phải tạo điều kiện để những người dám làm, dám nhận việc có không gian để thể hiện, có cơ hội để phát huy. Khi đó, không chỉ một vài cá nhân, mà cả hệ thống mới có thể vận hành theo hướng chủ động và có trách nhiệm hơn.
Không thể thay đổi nếu cơ chế vẫn giữ nguyên
Câu chuyện “biết nhưng không nói” không phải chuyện nhỏ. Nó cho thấy cách vận hành đang nghiêng về an toàn hơn là hiệu quả. Trong khi yêu cầu hiện nay là phải nhanh hơn, mạnh hơn, rõ kết quả hơn, thì một bộ máy vận hành theo hướng co lại sẽ không đáp ứng được.
Nếu cách giao việc, cách đánh giá và cách lắng nghe không thay đổi, thì tình trạng này sẽ còn kéo dài. Ngược lại, khi làm rõ được rằng nói ra không bị thiệt, làm nhiều không bị rủi ro bất hợp lý, dám làm không bị bỏ rơi, thì bộ máy sẽ tự chuyển động.
Từ chỗ mỗi người giữ phần việc của mình, sang chỗ cùng nhìn một vấn đề, cùng nói thật và cùng tìm cách tháo gỡ. Và khi đó, sự sốt ruột về tiến độ mới có thể chuyển thành kết quả cụ thể, chứ không chỉ dừng ở quyết tâm trên giấy.
