Xưa nay, ở không ít cơ quan công quyền, có một “kỹ năng mềm” được một bộ phận người luyện tới mức thành nghề: Mồm miệng nhanh hơn chân tay.
Việc khó thì khéo lách, việc cần trách nhiệm thì đẩy vòng cho người khác gánh, nhưng hồ sơ cá nhân vẫn bóng bẩy và bước tiến lại rất đều. Nhìn kỹ mới thấy thứ họ đầu tư nhiều nhất không phải năng lực giải quyết vấn đề, mà là một “đường dây cảm tình” được chăm sóc như vốn liếng để thăng tiến.
Lịch sử cũng không thiếu những mẫu hình như vậy: Đời nhà Thanh có Hòa Thân, nổi tiếng khéo miệng, biết chiều ý vua và leo cao rất nhanh. Người ta nhớ đến ông không phải vì cải cách hay công trạng, mà vì tài xoay xở quyền lực, biến lời nói và ân sủng ra “thành tích”.
Câu chuyện cũ mà mới: Khi tiêu chí mơ hồ, lời nói thành thành tích, còn thành tích thật thì bị chìm; quản trị vì thế chạy theo ấn tượng thay vì chạy theo kết quả.
Thực tế ở nhiều cơ quan, nếu quan sát kỹ sẽ thấy thường có 3 “kiểu người” khá điển hình. Một là nhóm năng nổ, nhiệt tình, miệng nói tay làm: Việc đến là nhận, khó cũng cố, làm xong còn chủ động rút kinh nghiệm để lần sau nhanh hơn.
Hai là nhóm lừng chừng chờ thời: Không hẳn lười, nhưng luôn chọn phần việc ít rủi ro, “đứng giữa cho chắc”, đợi ai đó mở đường rồi mới bước theo.
Ba là nhóm khá “lầy”: Nói nhiều, khéo nói, làm ít, né việc, giỏi tạo ấn tượng, thích lý sự, giỏi “báo cáo”, nhưng khi cần gánh trách nhiệm thì thường tìm cách lách hoặc đẩy. Đáng buồn là trong một cơ chế đánh giá mơ hồ, nhóm thứ ba nhiều khi lại có lợi thế vì họ biết cách biến “ngộ nhận” để lấy điểm.
Bởi vậy, phát biểu của Phó Thủ tướng Thường trực Nguyễn Hòa Bình “không để người không làm vượt lên người cống hiến” nên được hiểu như một yêu cầu cải cách thể chế, không phải cân nhắc đạo đức cho có.
Tại hội nghị tổng kết công tác năm 2025 và triển khai nhiệm vụ năm 2026 của Bộ Nội vụ chiều 29/12, ông nói thẳng đánh giá cán bộ vẫn là “khâu yếu”; muốn bố trí, đề bạt đúng phải có công cụ đánh giá chính xác, để người được đề bạt khiến tập thể “tâm phục, khẩu phục”, tránh tình trạng người “tròn vo, làm thinh… chỉ ngồi chờ” nhưng nhờ quan hệ lại vượt lên, còn người có cống hiến không được ghi nhận.
Thông điệp này chạm đúng “nút nghẽn” của không ít cơ quan: Đánh giá bằng cảm giác chủ quan nhưng lại kỳ vọng nền hành chính vận hành hiệu quả. Khi đầu ra công việc không được định nghĩa rõ, quy trình thiếu “dấu vết” trách nhiệm, và “ít va chạm” được coi là an toàn, hệ thống sẽ “ban” cho sự yên ổn nhưng ít giá trị.
Người né việc ít rủi ro nên hồ sơ “đẹp”; người gánh việc dễ bị soi nên hồ sơ “xước”. Lâu dần, tổ chức tự dạy lẫn nhau một bài học sai: muốn tiến thân thì đừng làm việc khó, hãy làm vừa lòng cấp trên.
Tinh gọn bộ máy càng làm nghịch lý ấy nguy hiểm. Tinh gọn mà đánh giá vẫn mờ ảo thì bộ máy có thể gọn hơn nhưng không mạnh hơn; thậm chí vô tình mở đường cho người đứng ngoài vùng rủi ro thăng tiến nhanh hơn người dám chịu trách nhiệm.
Vì vậy, việc đặt kết quả phục vụ và sự hài lòng của người dân làm thước đo, cùng yêu cầu vận hành hiệu quả mô hình chính quyền địa phương hai cấp, là cách kéo đánh giá ra khỏi phòng họp, đưa về trải nghiệm thật của người dân và doanh nghiệp.
Muốn “không để người không làm vượt lên”, phải chốt bằng cơ chế, gọn nhưng chắc. Chốt đầu tiên là định nghĩa kết quả đầu ra theo vị trí việc làm: Mỗi vị trí phải rõ sản phẩm chính, chuẩn chất lượng, thời hạn, và người dân/doanh nghiệp được phục vụ là ai; không có đầu ra, báo cáo thành tích rất dễ biến thành cuộc thi kể việc.
Chốt thứ hai là quản trị bằng dữ liệu và dấu vết trách nhiệm: Số hóa quy trình để biết hồ sơ đi qua tay ai, chậm ở đâu, trả lại vì lý do gì; dùng công cụ đánh giá cải cách hành chính và đánh giá sự hài lòng như dữ liệu bắt buộc của quản trị, thay vì chỉ “để tham khảo”.
Chốt cuối cùng “hệ quả cơ chế”: Đánh giá phải gắn thực sự với bổ nhiệm, thu nhập tăng thêm, cơ hội thử thách, đào tạo, hoặc điều chuyển; xếp loại cuối năm mà không kéo theo hệ quả gì thì “người tròn vo” vẫn sống khỏe.
Cũng cần tỉnh táo: Đánh giá thực chất không đồng nghĩa biến công sở thành nơi chạy KPI lạnh lùng. Công vụ có việc khó đo như tham mưu chính sách, xử lý xung đột, xây dựng thể chế. Nhưng “khó đo” không có nghĩa “không đo được gì”.
Có thể kết hợp chỉ số định lượng (tiến độ, đúng hạn, phản hồi người dân) với đánh giá chất lượng (thẩm định chuyên môn, phản biện, đánh giá đồng cấp), và quan trọng nhất là bảo vệ người dám làm đúng quy trình khỏi tâm lý “làm nhiều sai nhiều”.
Không có “vùng an toàn” cho người chịu trách nhiệm, hệ thống sẽ tự đẩy người làm thật về trạng thái phòng thủ, còn người khéo né việc thì ung dung tự tại.
Điều quan trọng cuối cùng, nếu muốn thu hút và giữ chân người tài, môi trường làm việc phải nói cùng một “đơn vị đo lường” theo năng lực: Thăng tiến dựa trên kết quả, không dựa trên ‘cảm xúc’; giao việc đúng sở trường, không giao theo “độ thân mật”; ghi nhận công bằng để người cống hiến không thấy mình đơn độc.
Thăng tiến mà dựa trên “cảm xúc” thì cơ quan dễ biến thành rạp chiếu phim: Ai diễn hay thì được suất diễn, ai làm thật thì ngồi làm khán giả.
Công vụ không phải sân khấu “talent show” để chấm điểm bằng độ mượt mà của bài phát biểu; dân cần kết quả, không cần lời lẽ bóng bẩy mị dân.
Khi “người nói mà không làm” hết cửa vượt lên, bộ máy tinh gọn mới thực sự trở thành bộ máy mạnh không phải vì ít người hơn, mà vì mỗi người đều được đặt đúng chỗ, được đo đúng cách, và được trọng dụng đúng công lao.
*Bài viết thể hiện quan điểm góc nhìn của tác giả!
