Dự thảo Điều lệ trường học mới tiếp tục đặt ra quy định giới hạn nhiệm kỳ và luân chuyển hiệu trưởng trường phổ thông. Tuy nhiên, từ thực tiễn quản lý nhà trường đến góc nhìn chuyên gia, nhiều ý kiến cho rằng đây là vấn đề cần được cân nhắc thận trọng, tránh áp dụng máy móc mô hình quản lý hành chính vào một lĩnh vực đặc thù như giáo dục.
Luân chuyển không đơn giản là “đi – đến”
Theo bà Mua Thị Hồng Minh, Hiệu trưởng Trường Phổ thông Dân tộc Nội trú THCS & THPT Đồng Văn (Tuyên Quang), việc điều động, luân chuyển cán bộ quản lý nhà trường chắc chắn có ảnh hưởng đến đời sống gia đình, nhưng nếu xét thuần túy về chuyên môn, mức độ tác động không phải lúc nào cũng lớn.
“Ở khối THPT, nếu có luân chuyển thì thường cũng trong phạm vi các trường có điều kiện, quy mô tương đồng. Cá nhân tôi thấy điều đó không ảnh hưởng quá nhiều đến công việc chuyên môn”, bà Minh chia sẻ.
Bà Minh cho rằng, lo ngại hiệu trưởng làm việc cầm chừng khi sắp hết nhiệm kỳ hay chuẩn bị luân chuyển là không phổ biến.
“Đa số cán bộ quản lý đều ý thức rất rõ trách nhiệm của mình. Đã được giao nhiệm vụ thì dù ở 1 năm hay 2 nhiệm kỳ cũng phải làm đến nơi đến chốn. Không ai vì sắp luân chuyển mà làm việc hời hợt”, nữ hiệu trưởng khẳng định.
Thực tế, theo nữ hiệu trưởng, thách thức lớn nhất của luân chuyển không nằm ở tinh thần trách nhiệm, mà ở quá trình thích nghi. Một hiệu trưởng khi đến môi trường mới phải bắt đầu lại gần như từ đầu: Nắm chất lượng học sinh, đội ngũ giáo viên, văn hóa nhà trường, điều kiện địa phương, mối quan hệ với phụ huynh, chính quyền…
Với người đã có nhiều trải nghiệm quản lý, những khó khăn này có thể vượt qua nhanh hơn, nhưng với người ít kinh nghiệm, đó là cả một giai đoạn “chập chững”.
Phiếu tín nhiệm: Nên tham khảo, không thể quyết định
Liên quan đến quy định lấy ý kiến giáo viên, nhân viên nhà trường để đánh giá hiệu trưởng hằng năm, bà Minh cho rằng đây chỉ nên được coi là một kênh tham khảo.
Từng có thời gian công tác tại Phòng Giáo dục và Đào tạo, bà Minh chứng kiến không ít trường hợp hiệu trưởng làm việc nghiêm túc, siết kỷ cương, quản lý chặt chẽ, nhưng lại không được lòng một bộ phận giáo viên. Kết quả là phiếu tín nhiệm thấp, dù năng lực chuyên môn và quản lý không hề yếu.
“Có những hiệu trưởng làm rất tốt, nhưng khi lấy phiếu tín nhiệm lại không đạt quá 50% và không được bổ nhiệm lại. Nếu quá phụ thuộc vào kênh góp ý nội bộ này, hiệu trưởng rất dễ rơi vào thế khó: làm chặt thì mất lòng, làm mềm thì buông lỏng kỷ cương”, bà Minh nhìn nhận.
Theo bà, việc đánh giá lãnh đạo nhà trường cần dựa trên nhiều tiêu chí tổng thể: Chất lượng giáo dục, hiệu quả vận hành, sự ổn định đội ngũ, đánh giá của cấp quản lý trực tiếp và chính quyền địa phương, thay vì chỉ dựa vào một lá phiếu tín nhiệm.
Cốt lõi là năng lực, không phải luân chuyển
Từ góc nhìn chính sách, GS.TS Phạm Tất Dong, Cố vấn Hội Khuyến học Việt Nam, cho rằng quy định luân chuyển hiệu trưởng trường phổ thông cần được nhìn nhận thận trọng, tránh “hành chính hóa” quản trị giáo dục.
Theo GS Dong, giáo dục phổ thông hiện nay đã mang tính phổ cập bắt buộc, còn giáo dục đại học đang tiến dần tới đại chúng hóa. Trong bối cảnh đó, vai trò của hiệu trưởng không chỉ là người điều hành hành chính, mà là người kiến tạo môi trường giáo dục ổn định, có chiều sâu.
“Hiệu trưởng làm 2 nhiệm kỳ liên tiếp, theo sát một khóa học từ đầu đến cuối, thực chất cũng chỉ đủ thời gian để đánh giá hiệu quả quản lý với 2–3 lứa học sinh. Nếu luân chuyển quá nhanh, hiệu trưởng chưa kịp "chín" về quản trị thì đã phải đi nơi khác. Vừa quen học sinh, giáo viên, phụ huynh thì lại phải bắt đầu lại từ đầu. Rất khó hình thành năng lực quản lý bền vững”, GS Dong phân tích.
Theo chuyên gia, yếu tố cốt lõi không phải là có luân chuyển hay không, mà là hiệu trưởng có đủ năng lực hay không. Nếu đã chứng minh được năng lực, chính quyền địa phương cần mạnh dạn trao quyền, tạo điều kiện để họ phát huy lâu dài, thay vì buộc phải “đi – về” theo nhiệm kỳ cứng nhắc.
Đặc biệt với vùng sâu, vùng xa, GS Dong cho rằng chính sách nhân sự cần linh hoạt và nhân văn hơn, nhất là với giáo viên, cán bộ quản lý là nữ.
“Luân chuyển đến địa bàn xa xôi không chỉ là thay đổi nơi làm việc, mà còn ảnh hưởng trực tiếp đến hôn nhân, gia đình, tâm lý. Nếu áp dụng cứng nhắc, vô hình trung sẽ tạo ra bất bình đẳng giới trong đội ngũ lãnh đạo nhà trường”, GS Dong nói.
Theo đó, với cán bộ từ miền xuôi lên miền núi, cần có lộ trình rõ ràng: Nếu không có nguyện vọng gắn bó lâu dài hoặc lập gia đình tại địa phương, thì sau khoảng 5–7 năm nên tạo điều kiện để họ được luân chuyển về quê hương. Song song, cần ưu tiên đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ giáo viên, hiệu trưởng là người địa phương để họ gắn bó lâu dài với cộng đồng.
“Không nên để giáo viên, nhất là giáo viên nữ, sống trong tâm thế chờ ngày được chuyển về xuôi mới dám lập gia đình. Đó là áp lực tâm lý rất lớn và không có lợi cho giáo dục miền núi”, GS Dong nhấn mạnh.
Về việc lấy ý kiến giáo viên để đánh giá hiệu trưởng, GS Dong đồng tình đây chỉ nên là kênh tham khảo. Trách nhiệm đánh giá trước hết thuộc về cấp quản lý trực tiếp những người giao nhiệm vụ và trao quyền.
Theo GS Dong, quản trị hiện đại không dừng ở “giao việc”, mà là trao quyền gắn với trách nhiệm, theo sát và hỗ trợ để người đứng đầu phát huy tốt nhất năng lực của mình.
Tựu trung, theo các ý kiến, Điều lệ trường học cần hướng tới một chính sách nhân sự ổn định, dài hạn, phù hợp đặc thù giáo dục – nơi con người, chứ không phải nhiệm kỳ, mới là yếu tố quyết định chất lượng và sự phát triển bền vững của nhà trường.
