Nội dung này được tập trung thảo luận tại Phiên 4 với chủ đề “Quản trị trí tuệ nhân tạo ở quy mô lớn” trong khuôn khổ Diễn đàn Trí tuệ nhân tạo (AI) quốc tế WAN-IFRA 2026 tại Hà Nội vào ngày 14/8.
Phiên thảo luận do ông Ezra Eeman - Chuyên gia AI, Giám đốc Chiến lược & Đổi mới sáng tạo, NPO (Hà Lan) điều phối, cùng sự tham gia của các diễn giả Christophe Israël - Nhà sáng lập OK Lab, Cố vấn Chiến lược Số & AI (Thụy Sĩ); E-von Yeung - Biên tập viên Chiến lược Tòa soạn (AI & Đổi mới sáng tạo), Báo The Straits Times, SPH Media (Singapore); và Derrick Ho - Chuyên gia AI & Chiến lược Biên tập, Hearst Newspapers (Mỹ).
Không còn là câu hỏi “có dùng AI hay không”
Mở đầu phiên thảo luận, ông Ezra Eeman nhận định nhiều cơ quan báo chí đã vượt qua giai đoạn thử nghiệm ban đầu với AI và đang đối mặt với bài toán khó hơn khi AI được triển khai đồng thời ở nhiều bộ phận, trở thành một phần của quy trình làm việc và đòi hỏi các khoản đầu tư mang tính chiến lược.
Theo ông, thách thức không còn nằm ở việc có nên sử dụng AI hay không, mà là làm thế nào để các tòa soạn vừa triển khai công nghệ đủ nhanh, vừa duy trì quyền kiểm soát, trách nhiệm và khả năng quản trị rủi ro.
Ông Christophe Israël, nhà sáng lập OK Lab và cố vấn về chiến lược số và AI, nhấn mạnh việc triển khai AI trên quy mô lớn không thể chỉ là nhiệm vụ của bộ phận công nghệ hay biên tập, mà cần sự phối hợp giữa toàn bộ tổ chức, từ sản phẩm, tài chính, nhân sự đến pháp lý.
Theo ông, các tòa soạn trên thế giới có thể gặp những vấn đề tương tự khi ứng dụng AI, nhưng không tồn tại một công thức chung. Mỗi cơ quan báo chí cần xây dựng giải pháp dựa trên đặc điểm, nguồn lực và bối cảnh riêng.
Bốn trụ cột của quản trị AI và các lớp rủi ro
Theo ông Christophe Israël, một hệ thống quản trị AI hiệu quả trong tòa soạn cần được xây dựng trên 4 trụ cột gồm chính sách và tiêu chuẩn, vai trò và trách nhiệm, quản trị rủi ro, cùng giám sát và cập nhật.
Trụ cột đầu tiên, phải xác định rõ những trường hợp được phép và không được phép sử dụng AI, cũng như các nguyên tắc liên quan đến dữ liệu, công cụ và lựa chọn mô hình.
Tiếp đó, tòa soạn cần phân công cụ thể cá nhân hoặc bộ phận chịu trách nhiệm cho từng lĩnh vực, thay vì để tình trạng “mọi người cùng chịu trách nhiệm” dẫn đến thực tế không ai chịu trách nhiệm cuối cùng.
Trụ cột thứ ba là quản trị rủi ro, bao quát rủi ro pháp lý như bản quyền, sở hữu trí tuệ và tuân thủ quy định; rủi ro đạo đức gồm thiên kiến, thông tin sai lệch, hiện tượng AI tạo thông tin không chính xác và suy giảm độ tin cậy; rủi ro vận hành như hệ thống gián đoạn, nhà cung cấp thay đổi chính sách hoặc ngừng dịch vụ, chi phí API và token biến động; cùng rủi ro danh tiếng, khi một sai sót từ sản phẩm AI có thể gây tổn hại đến uy tín mà tòa soạn đã mất nhiều năm xây dựng.
Cuối cùng, Israël nhấn mạnh quản trị AI không thể dừng lại ở một bộ tài liệu cố định mà phải trở thành một “hệ thống sống”, được theo dõi, đánh giá và cập nhật thường xuyên để thích ứng với tốc độ thay đổi của công nghệ và các rủi ro mới phát sinh.
Quản trị không phải “chiếc phanh” của đổi mới
Chuyên gia Christophe Israël khẳng định quản trị tốt không làm chậm quá trình sáng tạo. Ngược lại, việc xác định trước các nguyên tắc và giới hạn giúp tòa soạn đưa các thử nghiệm AI vào vận hành chính thức với tốc độ nhanh hơn và an toàn hơn.
Đồng thời, ông khuyên các tổ chức không nên bắt đầu bằng câu hỏi "AI làm được gì?", mà phải từ câu hỏi "Tại sao chúng ta muốn làm điều này?". Mọi dự án AI đều cần mục tiêu cụ thể, đo lường được (ví dụ, tăng 30% độ phủ nội dung mà không tăng nhân sự) và tính toán đầy đủ các chi phí chuyển đổi về con người, đào tạo và tâm lý tổ chức.
